Eurostars es un programa de Eureka que apoya proyectos internacionales de I+D liderados por pymes innovadoras y orientados al mercado. Forma parte de la Asociación Europea de Pymes Innovadoras (European Partnership on Innovative SMEs), cofinanciada por Horizonte Europa, y busca que la colaboración entre entidades de distintos países se traduzca en nuevos productos, procesos o servicios y en oportunidades de crecimiento para las empresas.
Actualmente participan 37 países: los 27 de la Unión Europea, además de Reino Unido, Suiza, Noruega, Islandia, Turquía, Israel, Canadá, Corea del Sur, Singapur y Sudáfrica. El programa suele tener dos convocatorias anuales. La evaluación se realiza internacionalmente, mientras que la financiación se gestiona en cada país, a través del CDTI en España.
Su evaluación contempla tres criterios: excelencia, impacto y calidad y eficiencia de la ejecución. Se analiza el avance tecnológico, los resultados comerciales y otros impactos previstos, y la capacidad del consorcio para realizar el trabajo.
En mi experiencia como evaluadora he encontrado propuestas que relacionan muy bien estos aspectos y otras en las que, aun habiendo una idea interesante, quedan cuestiones importantes sin resolver o sin explicar. Algunas de esas cuestiones se repiten, y creo que merece la pena detenerse en ellas.
Situar el avance e identificar los retos técnicos
Para entender qué aporta un proyecto, primero hay que conocer qué existe ya y desde dónde parten sus participantes. Sin embargo, algunas propuestas mezclan el estado del arte con el análisis de competencia, o dedican el primero a describir el desarrollo interno de la empresa y su TRL.
Son tres referencias distintas:
Tener claras estas referencias ayuda a situar el avance propuesto, aunque después queda una cuestión fundamental: explicar qué dificultades técnicas habrá que resolver para conseguirlo.
Hay muchas propuestas que presentan bien la base de su innovación e incluso hacen un buen análisis del estado del arte, pero fallan al identificar esos retos. Esto ocurre especialmente en proyectos que integran tecnologías existentes.
A primera vista, algunos pueden parecer integraciones sencillas. Sin embargo, hacer que los distintos componentes funcionen conjuntamente puede requerir soluciones complejas y nuevos desarrollos importantes. Integrar no siempre consiste en conectar: pueden aparecer limitaciones que los componentes por separado no tienen o exigencias de funcionamiento que obliguen a desarrollar soluciones nuevas.
Si todo ese trabajo no se explica, el proyecto puede parecer mucho más simple de lo que realmente es. Además, queda sin aclarar si esas dificultades se han tenido en cuenta al estimar los recursos y los plazos. La falta de identificación de los retos supone, por tanto, un riesgo tanto para la ejecución como para la valoración del proyecto. No es una cuestión menor: el «nivel de reto técnico» y la «viabilidad técnica y riesgo» son subcriterios explícitos del criterio de excelencia, y cada uno se puntúa por separado.
Las propuestas que lo hacen bien permiten entender qué está resuelto, qué sigue siendo incierto y cómo se pretende abordarlo. Esa relación entre el reto y el desarrollo necesario ayuda a justificar la ambición tecnológica y a valorar si el planteamiento es viable.
Demostrar el valor del producto y entender la competencia
La dificultad técnica es una parte del análisis. También hay que explicar qué obtiene el cliente como resultado de ese desarrollo.
En muchos proyectos se describe con detalle la tecnología que aporta cada participante, pero queda menos claro qué valor añadido surge de combinarlas. La integración por sí sola no demuestra una ventaja. Esa mejora debe concretarse en KPIs, con una referencia de partida y unos objetivos que permitan compararla con las alternativas existentes.
Según el producto, podrán ser indicadores de rendimiento, precisión, tiempo, costes o calidad. Lo importante es distinguir entre comprobar que el sistema funciona y demostrar qué beneficio aporta su funcionamiento. Ambas cuestiones pueden ser relevantes, pero conseguir que los componentes trabajen juntos no explica, por sí solo, por qué un cliente elegiría esa solución.
Esto enlaza directamente con el análisis de competencia. Algunas propuestas afirman que no tienen competidores porque no existe un producto que integre todas las funciones que plantean. Sin embargo, puede haber empresas que cubran una parte de esas funciones, tengan una cuota de mercado importante y dispongan de capacidad técnica y económica para ampliar su oferta.
Si la integración no plantea una barrera significativa, uno de esos competidores parciales podría llegar a competir con el producto completo en poco tiempo. Por eso hay que estudiar qué les impediría hacerlo y qué ventaja conservaría la solución propuesta. Del mismo modo, cuando se afirma que el producto será mejor o más barato, la comparación debe hacerse entre alcances y prestaciones equivalentes.
Las propuestas que han trabajado con posibles clientes suelen explicar mejor esa ventaja. Las conversaciones sobre necesidades, precios y procesos de compra ayudan a concretar la demanda y a preparar unas previsiones comerciales más fundamentadas.
Presentar un mercado grande y atribuirse un porcentaje de él deja muchas preguntas abiertas. Hace falta explicar a qué clientes se quiere llegar, por qué canales, a qué precio y con qué capacidad comercial. También qué quedará pendiente después del proyecto para poder vender, cuánto costará y cómo se financiará.
Los impactos sociales y ambientales requieren el mismo cuidado: explicar las hipótesis, aportar evidencias y distinguir lo que puede conseguir el proyecto de lo que depende de otros factores, incluyendo los posibles efectos negativos y las medidas para reducirlos.
Entender el interés de cada socio
Con el desarrollo y el mercado definidos, debería entenderse por qué tiene sentido que esos participantes trabajen juntos. Su complementariedad debe reflejarse tanto en lo que aporta cada uno como en lo que espera obtener.
En el caso de las empresas, tiene que haber una motivación económica. Esto no significa que todas deban vender el producto o participar activamente en su comercialización. Pueden suministrar componentes, prestar servicios o licenciar resultados, pero deben tener clara su posición en la cadena de valor y cómo esperan rentabilizar la inversión.
Las universidades y los centros tecnológicos pueden perseguir objetivos de investigación o transferencia, aunque también pueden obtener ingresos mediante licencias u otras formas de explotación. Lo importante es que las tareas, los derechos sobre los resultados y los beneficios previstos encajen con el papel de cada entidad.
Hay consorcios que explican muy bien esta relación y en los que la colaboración se percibe como algo real. En otros, se describen las capacidades de los participantes, pero cuesta entender su interés a medio plazo. Las previsiones económicas deberían ayudar a aclararlo, mostrando cómo se relacionan la inversión, los costes y los ingresos esperados de cada socio.
Planificar el trabajo y la validación
Todo lo anterior debe trasladarse a un plan de trabajo que recoja las responsabilidades, las dependencias entre tareas y los recursos necesarios. Los retos técnicos identificados deberían tener un reflejo en las actividades, en la gestión de riesgos y en las decisiones que se tomarán durante el desarrollo.
Dentro de esa planificación, la validación necesita una justificación propia. Su duración depende del tipo de proyecto y de lo difícil que sea medir los KPIs de forma fiable. Algunos resultados pueden comprobarse con pruebas relativamente cortas; otros requieren reunir suficientes datos, observar el funcionamiento durante más tiempo o trabajar en distintas condiciones.
Por tanto, hay que explicar qué se medirá, cómo y con qué medios. Si las pruebas dependen de usuarios, datos o procesos externos, esas condiciones deben contemplarse en el calendario, junto con el margen necesario para analizar los resultados y realizar ajustes.
Los hitos ayudan cuando permiten tomar decisiones sobre el desarrollo. Además de indicar que se ha entregado un informe o completado una tarea, interesa saber qué resultado se espera alcanzar y qué se hará si no se consigue. Relacionar los indicadores con umbrales y decisiones de continuidad permite entender mejor cómo se gestionará la incertidumbre.
El presupuesto, por su parte, debe corresponderse con ese trabajo. Las dedicaciones, los equipos y las subcontrataciones tienen que estar justificados y ser coherentes con las actividades previstas, incluida la validación.
Aprovechar el anexo para explicar mejor el proyecto
Eurostars permite presentar un anexo técnico opcional para complementar el formulario con figuras, tablas y esquemas. Es un recurso útil ante los límites de extensión y formato de la solicitud: la información necesaria debe estar en los apartados correspondientes, y el anexo puede ampliarla y facilitar su comprensión.
He visto propuestas que aprovechan muy bien este espacio. Un esquema ayuda a entender la solución y las aportaciones de los socios; los análisis de mercado top-down y bottom-up pueden acompañarse de sus fuentes, hipótesis y cálculos; y las previsiones económicas se pueden presentar de forma que resulte más fácil seguir la relación entre ventas, costes, inversión y retorno.
Para que funcione, es clave referenciarlo bien desde la memoria. Indicar qué apartado, figura o tabla amplía una cuestión permite consultar la evidencia mientras se sigue el argumento, sin tener que buscar por todo el documento.
Algunos proyectos consiguen así explicar con claridad cuestiones que resultarían difíciles de desarrollar solo con texto. Otros apenas aprovechan esta posibilidad. Preparar el anexo a la vez que la memoria ayuda a decidir qué necesita una explicación escrita y qué se entenderá mejor con un esquema, una comparación o una tabla de datos.